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如何带领一个多项目的团队(下)
发布时间:2019-11-22 14:31:36文字选择:    

上周,作者分享了《如何领导多项目团队(第一部分)》,主要阐述了建立多项目团队氛围、组织分工工作安排、定期召开会议的注意事项。接下来,作者与您分享了临时会议、任务安排、人员培训和业余工作安排交流的经验。

以下是项目启动会议、总结会议和决策会议等临时会议的注意事项:

(1)项目启动会议

由于数据的价值是无穷无尽的,一旦时机成熟,新项目就会启动。在这里,作者需要与相关利益相关者临时举行项目启动会议。在这里,作者将着重介绍项目的背景和要实现的目标,并列出要完成的功能模块。然而,不要陷入细节,因为没有人能清楚地思考细节。如果谈论细节,今天的结果可能与一夜之间要考虑的结果不一致,但事实上,每个人的目标都是一样的。因此,只需确认以下人员和大时间节点的安排。同时,要注意整理会后会议纪要,以达到反复强调的目的。

(2)总结会议

当项目完成或重大事件(如产品事故)得到处理时,需要特定的时间来恢复这道菜。这种会议是一次集体分享会议,所以作者会提前发邮件通知相关人员,并提前准备一份个人活动总结。此外,最好在非工作时间开会,并在发言时轮流详细阐述各自的总结。

最后,作者将根据他们各自的陈述进行总结。如果需要汇编相关材料,作者可以根据通知邮件进行回复,从而在会上解释决策内容。

(3)决策会议

不可避免的是,团队中的一个人不能或不适合做出决策,因此有必要召集相关人员做出决策。这里应该注意的是提前准备好计划,同时分析每个计划的优缺点。会议期间,应首先陈述计划及其优缺点,然后召集所有人进行讨论和决定。然而,有必要确保主题不被转移,以确保高效率。同时,会议的最终决定应通过电子邮件进行解释。

在此,笔者主要阐述了任务分配原则、项目管理中的风险管理及相关注意事项。

(1)原则

因为团队的本质是以目标为导向的,所以分配任务时的实现形式可以讨论,但是要实现的目标不能打折扣。同时,在分配任务时,必须确保相关人员的工作重叠率低。虽然团队鼓励相互合作和相互帮助,但为了避免每个人相互依赖,他们会变得懒惰,认为自己和助教无法完成任务,因此整体任务的进度会受到影响。

同时,有必要根据任务的属性组织团队。如果项目很紧急,它需要一个有很强实施能力的团队。如果重要项目需要资深建筑师参与。如果不是紧急和不重要的项目,新手可以锻炼。

(2)风险管理

我不打算在这里谈论项目管理的方法。我主要想谈谈风险管理的经验,这通常是由团队成员指导的。由于产品的生命周期包括行业研究、需求分析、产品设计、产品开发、运营推广和后续的持续迭代,任何环节的滞后都会造成一系列后续计划的影响,所以笔者在这里提到的风险管理是为了确保任务在规定的时间内以良好的质量和数量完成。

不要把宝藏压到最后一刻。这是作者经常告诉团队成员的。例如,某项任务的开发周期是两周,但最好的计划是三周,因为有或多或少的小紧急情况需要处理,同时,应该留出三到四天的时间进行测试和优化。

此外,各种任务的调度员不应该认为分配任务是好的,而应该定期跟踪它们,以防止实现结果与预期不一致,从而需要返工。与此同时,每个单项中的具体日常任务需要在同一天完成。

就像作者把整个团队命名为“同一天完成”,提前整理好当天要做的事情,并检查它们是否已经完成。不要把今天未完成的事情推迟到明天,因为明天还有事情要处理。此外,考虑到每天都有许多未知的事情,明天可能会突然召开紧急会议。那么今天未完成的事情可能要到明天才能再次完成,债务将会累积并变得越来越累。

(3)注意事项

在此,作者简要阐述了日常任务安排中的注意事项:

一是分配每项任务,让被分配的人看到希望。由于团队经常涉及一些探索性的事务,很多时候被指派的人看不到希望,觉得意义不高,因此他们这样做的热情很低。因此,他们应该向被指派的人清楚地解释背景、当前的想法和未来的计划,以便被指派的人能够感受到同样的情感并积极地思考探索。

第二,当分配任务时,作者不会关注如何去做,而是关注需要和要实现的目标的背景,因为被分配的人将有一套方法去实现它。如果灌输助教的想法被强加,很可能导致更高的完成成本。

第三是为了满足项目的关键功能或启动,经销商应陪同受让人。虽然受让人的存在可能不会发挥实质性作用,但它将在满足某些协调或决策事项方面发挥关键作用。同时,通过一起工作,甚至一起过夜,这绝对是培养友谊的一种相对快捷的方式。

第四是尊重每个人,尤其是在协调工作时,与相关人员沟通。永远不要认为被指派的人只是实现某个目标的工具。在日常工作中,不可避免地会遇到需要为某项任务增加资源的情况。为了增加资源,我们应该清楚地考虑需要增加什么样的资源。同时,我们应该考虑相应的人员,依次安排他们,并找到相应的人单独沟通。我们应该充分尊重每个人的想法,然后做出协调安排。

以上笔者主要阐述了团队需要营造的氛围,以及日常工作安排相关事宜的经验,接下来笔者想分享一下关于团队人员培训的思考。随着产品机会的增加,团队需要不断成长,这不仅需要人员的扩充,还需要人员能力的不断提高。在此,我想从以下三个方面阐述人才培养。

作者目前将团队分为三个层级:

三个层级的人员应该在波浪中进化。第三梯队的人员应训练成第二梯队的人员。第二梯队的人员应训练成第一梯队的人员。与此同时,应确保来自源头的新血流。只有这样,团队人员才能持续快速成长。

作者一直非常重视团队成员的思考和总结能力,所以他会定期组织相关人员进行总结和分享。其目的实际上是让团队成员思考他们为什么做这些事情,做这些事情的目的是什么,做这些事情的个人经历是什么,以及随后的想法是什么,等等。也许团队成员头脑中会有这些想法,但如果他们真的把它们用语言表达出来,并通过ppt的形式来分享,会取得更好的效果。

公司将为新来的人指定一名相应的导师。我经常听到一些导师抱怨他们的新同事对此一无所知,他们的工作作风有什么问题,他们的成绩也不令人满意。然后,他们可能会批评新来的人,而新来的人会陷入犹豫,不知道该怎么办,不敢问导师,导致一个死循环。

作者经常带一个相似的人与相关的新来者交流。他应该明确助教的困惑并给予指导,以便助教能自然地想出一个明确的方法来解决它。记住,导师不教助教使用艺术,而是教助教使用法律,甚至道。

笔者认为,领导团队不仅包括合理安排日常工作和培养人才,还需要业余交流。笔者认为主要包括以下三点:

(1)努力帮助助教争取利益

这里的好处不仅仅是薪水和待遇,还有助教的个性特征和后续职业发展方向的结合,以及为他们提供相关学习材料、培训和实践机会的努力。

(2)及时掌握人员状况,预防和控制损失

团队的稳定是可持续发展的基础。通过与个别经理的日常交流和对团队成员的观察,作者认为自己仍然是一个相对敏感的人,所以他会经常找相关的人来交流,但不要在这里画馅饼,因为项目团队中的许多人一开始就把简历发到作者的邮箱里。

因此,本着他人信任提交人和提交人对他人负责的态度,提交人将向助教通报他的个人经历和感受,以便了解工作人员的状况。

(3)适当的团部建设和整合

光靠自己是不够的,所以作者会带领队员们适当地战斗和喝酒。毕竟,年龄差距不大。有必要放下工作的枷锁,适当放松。

以上是作者如何领导多项目团队的经验。我要感谢团队的长期支持,并希望每个人都能为创造奇迹而不懈努力。

这篇文章最初是由@俞正国发表的。每个人都是产品经理。未经允许禁止复制。

主题地图来自unsplash,基于cc0协议。

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